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    凤凰涅槃 “小、广、精”铸就辉煌

    来源:     老河口农商行 郑云轩      日期:2015年10月16日

      

    --考察温州鹿城农商银行风控的体会

    温州作为国家金融改革的试验区,金融机构遍地开花,类金融机构高峰期达到1500多家。2011年以来的民间借贷风波,对温州的金融生态与经济环境带来了严重的伤害,不少银行机构变得步履沉重,但当地地方法人银行由于坚持“小额、分散、流动”的经营机制,呈现出了“逆势成长”的态势。有机会我随政府学习考察组来到了温州,在鹿城农商银行我见证了“小银行”有着“大目标”。

    一、鹿城农商银行基本情况

    温州城区三家农村商业银行,设在鹿城区的农商银行是2013年6月由农村合作银行改制为农村商业银行而成立的,鹿城区有28家银行业金融机构(不包括分支机构),4家证券机构,66家保险公司,1家民间资本管理公司,2家农村资金互助组织,200多家类金融中介机构。

    截止2015年6月底,该行下辖52该营业网点,员工788人,全行资产总额339.42亿元,其中一般贷款(不含贴现、信用卡、融资、垫款)余额为145.89亿元,占总资产的42.98%,同业资产141.88亿元,占总资产的41.8%。负债总额310.44亿元,其中各项存款余额200亿元,占总负债的64.42%,同业负债92.76亿元,占总负债的29.88%。所有者权益28.98亿元,其中注册资本11亿元,占权益额的37.95%。五级分类不良贷款率为1.79%,资本充足率为13.37%,核心资本充足率12.38%,流动比为50.06%,拨贷比3.68%,实现税前利润2.69亿元,同比增加0.53亿元,上缴税收6123万元,被中国银监会评为“标杆银行”。

    二、标杆银行成功的经验

    鹿城农商银行坚持“做小、做广、做精”的发展定位,紧紧围绕“小微金融、社区金融、普惠金融”三大关键词,积极探索创新,着力推进“转型深化、结构优化、管理细化、风控强化”,提升金融服务水平,经受了经济金融改革转型的考验,面对区域经济下行、利率市场化进程推进等外部环境的影响下,该行提前布局,适应新常态,转型发展,保持了稳健发展,对地方经济、金融发展的贡献度不断提升。近三年来,已累计实现利润12.06亿元,累计上缴税收5.64亿元。

    (一)转变盈利模式,实现业务发展多元化。一是经营转型,稳步增加非利息收入。该行不断拓展资金运营、同业往来等新的利润增长点,截至6月末,共实现营业收入10.27亿元,同比增加0.3亿元,其中非利息收入占总收入的19.55%,同比提升6.35个百分点;二是加强资本运作,增加投资收益。通过发起设立村镇银行23家,通过向村镇银行拆借资金,2015年增加收入3466万元,形成多元的盈利格局;三是拓宽资金业务渠道,增加资金来源。该行成功办理全国首单组合资产包信贷资产流转业务,借着温州金改的红利,2014年在温州市法人银行机构中率先发行小微企业贷款专项金融债券10亿元;四是完善渠道建设,增加中间业务收入。与供销社合作,三农融资担保有限公司担保,成功发行“三农贷”贷款卡。截至6月末,该行同业业务实现净收益达到1.59亿元。

    (二) 转变管理模式,激发内生发展动力。一是全面推进流程银行建设。比如,瓯海农商银行从流程优化、文件体系和风险管理3方面重构管理流程,实现了风险合规条线的全流程管理。  二是强化村镇银行总部核心管理机制建设。成立了村镇银行管理事业部。通过强化总部核心管理,在资金、人力、内控、信息科技、审计监督等方面强化总部对村镇银行的风险管控能力。三是积极推进利率定价机制建设。

    (三)转变风控模式,提升风险防御能力。一是建立高效的风险指标监测体系。该行实现对流动性指标和资本充足率指标的T+1动态监测和预警,同时根据风险指标的动态变化和预警,及时跟进,做到提前预判、提前把关。二是建立后台数据集中分析预警机制。该行整合利用人行征信、公安等6大类公共信息,结合社区普惠金融信息系统,推动授信准入标准化。三是遵循小额信贷模式,该60万元以下的贷款占总贷款的80%,绩效工资也将客户数量纳入其中,对同时在三家或三家以上贷款的企业一概不做;四是实施团队营销,不搞一人一户管户;五是建立多元化的不良风险处置机制。自2012年至今,通过处置中心清收、外包公司清收和核销化解不良贷款近10亿元。

    (四) 转变营销模式,提升金融服务能力。一是以普惠金融为抓手,全面推进服务平台建设。截至6月末,该行共设自助网点120个,自助柜员机351台,便民自助终端52台,便民服务中心80家,网银用户15.3万户,手机银行用户5.48万户,电子银行业务替代率达到87.7%。二是引入互联网金融,丰富业务产品种类,6月19日推出“富民融通”直销银行平台,第一金融正规军进入“互联网+”,6月底注册用户已达1376户,募集资金3078万元,全部用于扶持融资需求60万元以下的小微客户。三是引入微贷技术,有效解决了小企业主、个体工商户融资难题。截至目前,该行基于台湾微贷技术,6月底,小微企业贷款余额120.56亿元。四是突出普惠特色,打造富民生活品牌。创新推出水费、电费、电话、有线电视代扣打折业务,水费代扣95折、电费代扣90折、燃气费代扣85折,另外推出信用卡2元看电影、“0元洗车”让利百姓。五是深入社区接地气。推进社区共建,设立了富民公益基金,承办“十大孝子”评选、“道德讲坛”等一系列慈善活动,近三年累计捐款400多万元,“小而广、小而精、小而雅”的企业形象得到了社会各界的认可。

    三、标杆银行给我们的启发

    温州担保链危机与我们现在的企业拖欠银行贷款,导致不良贷款攀升,如出一辙。只不过,温州是春江水暖鸭先知而已。从这一意义上,温州又为全国提供了样本贡献,虽然这次样本的颜色是灰色调,但我们从鹿城农商银行那里受到了较深刻的启发,小银行要有大作为必须转型发展。

    (一)精准定位,彰显主力。市场定位,就避免了与大型银行、股份制银行的同质化竞争.事实表明,正是那些同质化竞争引起的盲目授信、跟风授信,导致了当前温州市非法人金融机构的信贷风险。一些法人机构出现的风险案例,也都是较大型企业客户的风险问题,而小微客户,个人贷款特别是农户贷款风险很小。而我们500万元以上的贷款占比达到78.2%,与鹿城农商银行反差极大。为此:一是坚持服务“三农”宗旨,主要服务对象定位于中小企业、个体经营户 和“三农”,对大额贷款要精准发放;二是对企业贷款,不仅要看其成长性,关键他的法人代表和他的服务团队素质和敬业精神,以及现代企业制度建设与执行情况。

    (二)转型发展,以小见大。尽管我们是“小银行”,但我们必须要有“大目标”。在服务好当地经济建设的前提下,不断加快业务转型、布局扩张的步伐。一是加快经营资产的转型,改变单一贷款资产模式,经过3-5年的努力,争取贷款资产和交易性资产(同业资产、债券投资)平分秋色;二是积极主动参与村镇银行的建设,借道实现跨区经营;三是积极尝试发展互联网金融,线上融资,线下尽职的O2O方式发展新业态。

    (三)优化结构,多元盈利。一是加快资产结构调整步伐,在着力调整贷款结构的同时,大力发展交易性金融资产业务和投资业务;二是加快负债结构的调整步伐,在存款结构调整方面,要加大代收代扣业务(不能只入)和交易性资金存款业务的发展,将代收业务转变成为代收代扣功能与一体。大力发展债券业务,争取发行“三农”金融专项债券。

    (四)深耕四区,形象再造。一是要将农村商业银行整体打造成为县域的社区银行;二是服务下沉,重心落地。深入四区建档是基础,核心在服务的重心是接地气,金融融入社区居民的生活;三是要以社区共建活动为载体,金融公益促进农村商业银行业务全面融合与人民之中,打造“城乡人民自己的银行”的品牌。

    (五)管理细化、风控强化。一是实施金融服务“互联网+”战略。吸取互联网的思维、互联网理念、互联网的技术,推动互联网+服务、互联网+运营、互联网+电银、互联网+信贷,为适应金融产业的新常态竞争格局夯实了基础;二是实施管理会计工程,强化精细化管理;三是经营信用,管控风险。通过构建科学规范的贷款管控体系,实现制度创新、机制创新、管理创新,实现信贷管理工作的规范化、制度化、程序化,使信贷管理理念由人治向制度治理转变,有力提升信贷风险防控水平。

      

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